Naufragio antes de zarpar: cómo el «Bus Nàutic» fracasó por errores de planificación

Naufragio antes de zarpar: cómo el «Bus Nàutic» fracasó por errores de planificación

Pregunta central: ¿Cómo pudo un proyecto de prestigio anunciado públicamente fracasar tan rotundamente antes de empezar?

En el Passeig Mallorca, justo en el puerto, el tintinear de las tazas de café se mezcla con los gritos de las gaviotas. En una mañana soleada se ven turistas, pescadores y trabajadores portuarios —y en medio de todo aún planos, marcas y atraques vacíos que esperan ser usados. Del bullicio surge lentamente el enfado: el muy publicitado autobús acuático para Palma, en su día celebrado como una solución de movilidad verde, de facto se ha hundido antes de que pudiera coger velocidad.

Los hechos: la autoridad portuaria balear APB encargó un proyecto con catamaranes híbridos solares de cero emisiones, arrecifes artificiales como puntos de atraque y una duración prevista de 15 años. Se planearon tres líneas, cuatro barcos, casi 6,2 millones de euros de inversión y 48 puestos de trabajo prometidos. Como socio figuraba la agencia de viajes TUI; la empresa local MallorcAventura también debía participar. Desde entonces TUI ha retirado su participación y comentó con ligereza «circunstancias administrativas, operativas y económicas imprevistas».

Eso es una parte. En la otra están las discrepancias en la praxis técnica: se contemplaban catamaranes de unos 18 metros de eslora, mientras que los atraques previstos sólo estaban pensados para unos 15 metros. Ese tipo de discrepancias no son un detalle contable menor, impiden físicamente el atraque. Al mismo tiempo, como analiza Autobús acuático para Palma: quién paga, quién se beneficia, aparecieron cálculos que proponían tarifas de usuarios frecuentes equivalentes a unos 50 céntimos por viaje —una tarifa que, con los costes de inversión mencionados, simplemente no cuadra.

¿Qué muestra esto? En primer lugar, que durante la preparación aparentemente muchas áreas trabajaron de forma aislada: la división marítima, la infraestructura portuaria, la oficina de contratación. Números importantes —tamaños de embarcaciones, medidas de los atraques, costes de operación y previsiones de ingresos— parecen no haber sido reunidos nunca en una misma sala. Quien alguna vez haya estado por la mañana en la Rampa del Moll lo ve de inmediato: el espacio en un puerto viejo no es un parámetro abstracto; es tangible, limitado y caro.

El análisis crítico es evidente: falta una verificación realista de viabilidad que integre técnica, infraestructura y financiación. Falta un plan de negocio sólido que considere la demanda, las tarifas y los costes de mantenimiento. Y aparentemente también falta una coordinación vinculante entre los responsables del proyecto y los ingenieros que conocen el aspecto físico del puerto. No es buena combinación cuando fondos públicos y socios privados deben trabajar juntos.

En el discurso público han quedado relegadas dos cuestiones: la situación legal de riesgo para la APB y la evaluación ambiental de los arrecifes artificiales propuestos. Si un gran contrato fracasa, pueden surgir reclamaciones de devolución y demandas por daños y perjuicios; eso es dinero que faltará en el presupuesto. Y los arrecifes artificiales suenan bien en un comunicado de prensa, pero ¿dónde exactamente se colocarán, qué impactarán tendrán en la ecología marina de la bahía de Palma y cómo están regulados los permisos? De esto se ha hablado poco hasta ahora.

Una escena cotidiana ilustra el problema de forma tangible: a última hora de la tarde dos hombres mayores están en el borde del espigón, hablan de lo agradable que sería cruzar los muelles con un pequeño lanzadera en lugar de coger el autobús. Conocen el puerto, conocen los puntos estrechos, saben qué embarcaciones están amarradas. Su experiencia práctica demuestra que la planificación no debe limitarse a la oficina, sino realizarse sobre el terreno.

Las soluciones concretas que podrían prevenir este desaguisado son manejables y de aplicación concreta. Primero: estudios de viabilidad obligatorios antes de publicar grandes conceptos. Estos estudios deben incluir dimensiones marítimas, capacidades de atraque, costes de mantenimiento y requisitos de seguridad, y ser revisados por arquitectos navales independientes. Segundo: un ensayo piloto con una embarcación más pequeña, adaptada a la infraestructura existente —primero probar, luego escalar. Tercero: modelos de costes transparentes, que divulguen costes de operación, precios de los billetes y posibles subvenciones. Cuarto: una unidad de trabajo dentro de la APB que integre de forma vinculante contratación, infraestructura portuaria y gestión marítima.

Medidas prácticas para la operación del puerto serían, por ejemplo, formular requisitos mínimos en los nuevos concursos basados en parámetros reales del puerto, no en medidas deseadas. Además, en las concesiones debería contemplarse una adjudicación escalonada: primero un periodo de prueba más corto en lugar de los 15 años inmediatos, ligado a hitos de operación y ocupación. Eso protege el dinero público y hace la oferta más calculable para los socios privados.

Los perdedores en este escenario ya son visibles: los potenciales empleados que buscaban trabajo; la ciudad, que quería una opción de transporte sostenible; y la confianza de la gente en los grandes proyectos bienintencionados. Al mismo tiempo se avecinan secuelas burocráticas si socios como TUI se retiran y la autoridad estudia posibles acciones de recurso. No se debe desestimar el asunto como una simple «vergüenza».

Mi conclusión es contundente: el fracaso del «Bus Nàutic» es menos un problema técnico y más un error organizativo. Si barcos y muelles nacen en universos de planificación distintos, la idea acaba volcando —y con ella la confianza pública. Quien emprenda proyectos así en el futuro debería primero estar en el muelle, mirar los barcos y hablar con quienes trabajan aquí todos los días. Sólo así las ideas encajarán en el agua, no solo en el papel.